中國煤炭報(bào) 陜煤集團(tuán)：深化三項(xiàng)制度改革動真格

中國煤炭報(bào)  2020年11月07日 2版

分類分級，在“能下、能出、能減”上想辦法——

陜煤集團(tuán)：深化三項(xiàng)制度改革動真格

近年來，陜煤集團(tuán)按照國有資本投資公司的定位，以市場化為導(dǎo)向，以增強(qiáng)企業(yè)活力為重點(diǎn)，以體制機(jī)制創(chuàng)新為動力，深入推進(jìn)勞動、人事和分配三項(xiàng)制度改革，特別是在“能下、能出、能減”上想辦法，改革成效立竿見影，激發(fā)了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展活力。

員工能進(jìn)能出

已在陜煤集團(tuán)西安重裝集團(tuán)銅川煤機(jī)公司機(jī)械加工車間工作多年的天車工李彥華，曾經(jīng)是一名勞務(wù)派遣工�！肮�司建立了一套新的崗位體系，上崗條件一視同仁，實(shí)行一崗一契約，一年一考核，工作更有奔頭了。”李彥華說。

西安重裝集團(tuán)按照陜煤集團(tuán)的有關(guān)要求，堅(jiān)持“機(jī)構(gòu)精簡、人員精干”和“保一線、穩(wěn)二線、壓縮管服”的原則，推行“一專多能、一崗多責(zé)”崗位設(shè)置，采取比例定編、項(xiàng)目定編、設(shè)備定編和效率定編等多種定編方法，將管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員比例控制在1∶3∶6，做到科學(xué)高效進(jìn)行崗位設(shè)置、人員配置。

陜煤集團(tuán)陜化公司結(jié)合生產(chǎn)組織和崗位評價(jià)實(shí)際，重新梳理了崗位職責(zé)，優(yōu)化崗位編制定員，確�！叭巳祟^上有崗位、個(gè)個(gè)肩上有職責(zé)”。壓縮整合后，新定員較原定員縮減崗位數(shù)42個(gè)，減少定員數(shù)132人。

同時(shí)，陜煤集團(tuán)通過積極創(chuàng)建智慧礦區(qū)和智能化工廠，減少用工人數(shù)，降低勞動強(qiáng)度，提高勞動效率和勞動生產(chǎn)率。

干部能上能下

“從進(jìn)入紅柳林煤礦的那一刻起，我就將這顆心獻(xiàn)給了事業(yè)，無論競聘結(jié)果如何，我都會一如既往為我所熱愛的工作拼盡全力�！边@是6月26日，發(fā)生在陜北礦業(yè)紅柳林公司中層管理干部競聘現(xiàn)場的一幕。在此次公開競聘中，該公司所有中層管理干部全部“起立”，重新競聘上崗。

“這次公開競聘，給一線員工快速成長搭建了平臺，讓我們年輕人看到了新的希望，有了新的奔頭�！苯衲�5月，在陜煤集團(tuán)北元化工公司熱電分公司組織的公開競聘中，一批來自生產(chǎn)一線的優(yōu)秀人才分別走上了黨務(wù)、行政、技術(shù)崗位，剛剛走上技術(shù)員崗位的“90后”樊智輝說。

近年來，北元化工公司大力推行扁平化管理改革，取消了分廠管理層級，精簡合并科室，由科室直接管控到班組，班組長、機(jī)關(guān)管理人員全面競爭上崗，有效解決了機(jī)構(gòu)龐雜、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下、活力不足等問題。

陜煤集團(tuán)通過常態(tài)化開展目標(biāo)責(zé)任考核、領(lǐng)導(dǎo)干部述職述廉、追趕超越季度點(diǎn)評等工作，實(shí)行干部動態(tài)管理，對考核評價(jià)靠前的干部給予表彰，對考核末位的干部進(jìn)行誡勉談話、崗位調(diào)整。

目前，在陜煤集團(tuán)基層各單位，從一線職工到班組長，從普通職工到管理人員，憑業(yè)績、憑能力公開競聘、競爭上崗，成為用人機(jī)制的首選。關(guān)鍵崗位公開招聘、班組長公推公選，競爭性選拔等已經(jīng)成為常態(tài)。

收入能增能減

“辛工，聽說你這個(gè)月技術(shù)革新獎(jiǎng)就拿了800多元，趕緊請客吃飯�！薄澳銊e光想著吃，要好好學(xué)一門技術(shù)�！边@是近日北元化工公司檢修技術(shù)員辛波與同事的對話。在北元化工公司，薪酬分配向崗位價(jià)值大的核心崗位、工作績效高的優(yōu)秀員工傾斜，讓有為者得實(shí)惠。

陜建機(jī)股份公司將現(xiàn)有崗位分為管理、技術(shù)崗位，研發(fā)崗位，操作崗位三大崗位類別，每個(gè)崗位類別按照要求分為不同等級，對應(yīng)不同薪資等級。他們將學(xué)歷、職稱、技能等級在一定程度上進(jìn)行對接，既滿足了員工對職業(yè)發(fā)展的需求，又打通了收入“能增”的通道。

他們還通過混合所有制改革，引入民營資本管理優(yōu)勢，優(yōu)先在子公司上海龐源租賃公司構(gòu)建以息稅前利潤EBIT為起點(diǎn)，運(yùn)營企業(yè)績效的評價(jià)體系，對其所屬各公司高層管理人員進(jìn)行EBIT指標(biāo)動態(tài)考核，給出了“能減”的依據(jù)。

蒲白礦業(yè)公司加大了年薪制人員薪酬管理考核，嚴(yán)格按照分級分類，分支切塊進(jìn)行績效考核，實(shí)施“當(dāng)月結(jié)算、季度調(diào)整、年底清算”的結(jié)算辦法，實(shí)現(xiàn)了總額結(jié)算能增能減，打破了工資平均分配的模式。

黃陵礦業(yè)公司堅(jiān)持考核導(dǎo)向，根據(jù)產(chǎn)業(yè)規(guī)模、經(jīng)營狀況等不同情況，對所屬煤礦、電力、鐵運(yùn)、生產(chǎn)輔助、后勤服務(wù)等板塊進(jìn)行區(qū)分，實(shí)行定制考核、結(jié)算工資總額，構(gòu)建了薪酬制度結(jié)算的新模式。同時(shí)，他們加大薪酬分配向技術(shù)技能等關(guān)鍵崗位的傾斜力度，鼓勵(lì)職工掌握技術(shù)技能，最大限度發(fā)揮“薪酬杠桿”的效應(yīng)。

下一步，陜煤集團(tuán)將持續(xù)深入推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，全方位提升經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)內(nèi)生動力。（梅方義  何武宏）